Les arguments habituellement mis en avant pour justifier un passage à la sous-traitance en maintenance peuvent être de plusieurs ordres:
• La sous-traitance de la maintenance est un moyen de contrôler les dépenses. En théorie, Donneur d'ordres et sous-traitant doivent s'entendre sur un budget, et le prestataire oit veiller à la rentabilité du contrat;
• L'image de la maintenance n'est généralement pas bonne, puisque ce service est étiqueté "cetre de coût". Le désintérêt fréquent de la fonction méthodes maintenance tend à prouver que le personnel maintenance s'inscrit naturellement ou par incitation à réparer plutôt qu'anticiper les pannes.
Quel est le service maintenance qui pratique les probabilités ?
• Absence fréquente de veille technologique en interne ;
• La maîtrise technique n'est souvent pas le problème de fond, encore appelé coeur de métier ;
• Le service maintenance a du mal à chiffrer son budget et de fait a du mal à convaincre sa direction d'investir ;
• Les maintenanciers ne sont pas souvent pa jugés très humbles au regard de l'explotation /production (mais il est vrai souvent très compétents);
• Les personnels maintenance préfèrent malheureusement souvent le rôle de pompier
(qu'ils maîtrisent mieux que quiconque, et pour cause) aux interventions préventives ;
• le personnel de maintenance n'est pas renouvelé à l'issue des départs (retraite, mutation, etc).
Attention: le but est de faire un constat de la situation actuelle et nullement de critiquer les intervenants de maintenance, c'est bien la conjoncture qui nous amène à la situation décrite.
Les formes de sous-traitance de la maintenance sont nombreuses. Ce n'est pas la façon d'intervenir qui change, puisque le travail du technicien reste le même (au sens geste technique), mais c'est le cadre juridique de l'intervention qui va définir la forme de sous-traitance. Aussi, nous pouvons dissocier les interventions en les classant par modes de rémunération:
• Intervention rémunérée au temps passé: mission limitée dans le temps (régie, travail
temporaire, à l'attachement). La rémunération pourra être de type dépense contrôlée
• Intervention
sur devis
• Forfait
(peut être partiel: limité à un nombre d'heures, le restant étant de la
dépense contrôlée plafonnée ou non)
• Intervention
rémunérée au bordereau-points
Bien entendu la relation entre le Donneur d'Ordres et le prestataire de maintenance ne devra jamais entrer dans le cadre d'un délit de marchandage.
Pour cela il faut que le périmètre d'intervention soit défini et qu'il n'y ai pas subordination:les équipes intervenantes doivent donc être totalement indépendantes du donneur d'ordres (donc avoir un responsable désigné) et avoir une mission parfaitement définie à l'avance.
Le contrat de moyens (avec un s) correspond à un engagement de réaliser une prestation de service avec des moyens définis et bornés (moyens humains, techniques, financiers, ...).
Celui à obligation de résultat (sans s) est un engagement à réaliser une prestation jusqu'à son terme en mettant en oeuvre toutes les bonnes pratiques.
Notion de résultat:
contrairement à la notion de moyens, la notion de résultat porte l'obligation à un prestataire de maintenance de
réaliser sa prestation en respectant un objectif défini au préalable. Le cahier des charges est au minimum très général (assurer le maintenance d'un périmètre technique en atteignant un niveau de disponibilité défini).
Ainsi, la définition de ratios, de KPI, résultats techniques précis, etc..., ne sont pas nécessaires mais facultatifs). Le nombre d'heures ne doit pas être mentionné ni sous-entendu. Si le donneur d'ordre venait à s'aventurer sur ce terrain avant et après la signature du marché, ce dernier serait requalifié en contrat de moyens.
Charge de la preuve:
Dans le cadre d'un contrat à obligation de résultat, la relation est plus confortable pour le Donneur d'Ordres qui aura su définir des objectifs avant l'intervention: en cas de litige sur l'objectif, c'est au prestataire de
démontrer qu'il a tout mis en oeuvre pour atteindre l'objectif et non pas au donneur d'ordres de démontrer la faute. Entre les contrats dits de moyens et à obligation de résutat, la charge de la preuve est inversée: en cas de litige dans un contrat de moyens, le prestataire doit prouver qu'il a correctement réalisé sa prestataion.
Nous encourageons vivement les contrats à obligation de résultat, mais il n'est pas toujours simple de définir l'objectif à atteindre (délai imparti, disponibilité du périmètre des installations, etc.).
La rémunération de type cost and fee peut être couplée à des clauses d'intéressement destinées à motiver le prestataire de maintenance.
Rémunération = Coûts fixes + Coûts variables + 0,5*(Valeur Cible - Coûts variables)
* à moduler
• Coûts fixe = le prestataire est assuré de
voir ses frais de structure payés.
• Coûts variables=le prestataire se voit
rémunérer la partie variable de son intervention (heures) en fonction du
temps passé.
• Intéressement : 0,5* (Valeur Cible - Coûts
variables) = une cible d'heures a été définie, en cas de dépassement le
prestataire ne touchera pas d'intéressement.
Le contrat de maintenance de type forfait a suscite un engouement tout particulier en ce début de 21ème siècle. Il est devenu très courant. La mode mondiale de maîtrise des coûts fait de ce type de rémunération l'outil idéal puisque son exploitation permet de définir clairement les budgets de maintenance.
L'application du contrat de type forfait est-elle si simple? Malheureusement il n'est pas rare de constater que des prestataires réclament, au delà du forfait, des sommes parfois conséquentes (20 % du forfait) au donneur d'ordres. A qui incombe la faute ? La réponse n'est pas simple, on constate qu'il arrive souvent que le donneur d'ordres paye les sommes réclamées en plus du forfait. Le prestataire lui soumet pour cela des éléments de preuves qui justifient ces dépassements.
On comprend donc que la rédaction du contrat et le montant du forfait ne doivent pas être élaborés avec légèreté. Pour arriver à une valeur chiffrée finale (le montant forfaitaire annuel), un Donneur d'Ordres doit traiter/recouper beaucoup de chiffres issus des:
• Périmètres
géographiques et techniques;
• Historiques
travaux (nature, type, urgence, durée).
Le contenu d'un marché n'est pas figé, il doit être adapté à la particularité de chaque service maintenance. Il pourra par exemple être constitué de 2 parties: une générale et une spécifique dans le cas où plusieurs contrats auraient la même partie générale.
Se poser la question de savoir si l’on est prêt à passer à un marché de maintenance forfaitisé:
Se poser la question de savoir si l’on est prêt à sous-traiter:
L'élaboration d'un contrat rémunéré forfaitairement est des plus contraignantes. Les étapes nécessaires à sa rédaction sont les suivantes:
· Etat des lieux
· Définition* de la stratégie de maintenance
· Définition* de la politique d’externalisation (Externalisation pièces de rechange par exemple, périmètres)
· Rédaction du plan de communication
· Rédaction du cahier des charges
· Rédaction* / rassemblement des documents d’annexes (processus maintenance, plan des arrêts, plan préventif (dont graissage), plan des visites règlementaires , etc)
· Définition* spécificités (sécurité par exemple)
· Rédaction* de documents spécifiques à soumettre au prestataire (fonctionnement informatique par exemple)
· Préparation du pré-contrat et des documents achats
· Définition de la stratégie de consultation
· Définition des valeurs cibles
· Grille de réponse technique
· Grille de décomposition de coûts
· Détermination short lists
· Consultations
· Comparaison des offres, notations
· Alignement des offres
· Définition des axes de négociation, négociation
· Adaptation du contrat
· Signature contrat
· Période de mobilisation
o Démarrage contrat
* à partir de l’existant
Il faut compter environ 2 mois pour passer toutes ces étapes.
Après le lancement de la consultation, il faut compter également 2 mois pour obtenir les offres des prestataires. La phase de négociation dure environ 1 mois.
La rédaction d'un contrat de maintenance représente un travail ponctuel important que le Donneur d'ordres, faute de moyen interne suffisant souhaite sous-traiter. Il fait pour cela appel à un cabinet de conseil.
La méconnaissance de la maintenance par une société de conseil peut, malheureusement, être une réalité. Dans le cadre du montage d'un contrat forfaitaire, un mauvais choix de conseil peut avoir des conséquences humaines et financières qui se révèleront lors de son fonctionnement. On ne pensera alors pas forcément à ce moment là que le cabinet de conseil a préparé un document qui a conditionné les problèmes et souvent on recherche la faute du côté des opérationnels de maintenance.
La mauvaise société de conseil compte parfois sur le Donneur d'ordres (qu’elle juge experte en maintenance !) pour remédier à ses propres lacunes: le monde est alors à l'envers. L'un des risques consiste par exemple à exploiter sans filtrage, par défaut de compétence, des informations brutes collectées en interne (informations incomplètes ou fausses fournies par le service maintenance par exemple) pour définir la valeur cible d'un contrat forfaitaire ou consulter les entreprises.
En maintenance, la connaissance du terrain est indispensable. Le cabinet de conseil ne doit pas être exempté de cette qualité.
La société de conseil devra savoir mener son projet en motivant notamment les gens de terrain. Elle devra donc tenir compte de leur avis et se mettre à leur niveau et tirer tout le monde vers le haut. Sans la motivation du personnel de terrain, le projet ne peut aboutir.
La question de savoir jusqu'à quel point il faut sous-traiter est peu évidente. La réponse est fonction du Donneur d’Ordres: de son activité, de son histoire, de sa situation géographique, de ses acquis, de sa situation sociale, de sa situation financière, de sa politique. Aujourd'hui nous constatons une disparité importante dans les politiques de sous-traitance:
· n'est -il pas surprenant de constater qu'un site préparant du combustible nucléaire sous-traite son activité de maintenance, notamment de production, à 90% ?
Nous ne saurions que conseiller aux Donneur d’Ordres de conserver un minimum de maîtrise de leur outil de production critique, pour la sécurité et pour la production essentiellement:
· Le Donneur d’Ordres doit garder la maîtrise de la politique maintenance
· Le Donneur d’Ordres doit avoir une visibilité totale des pratiques de maintenance en place
· Le Donneur d’Ordres doit conserver une fonction méthodes maintenance au moins pour traiter de l’amélioration de la fiabilité (amélioration continue). Cette fonction méthodes sera un élément moteur lors de la mise en place éventuelle de la TPM ou d'autres démarches :
· Le Donneur d’Ordres garde la maîtrise des améliorations à rentabilité non immédiate (retour sur investissement supérieur à 1 mois par exemple);
· Le Donneur d’Ordres garde la maîtrise de la maintenance préventive (hormis le systématique et conditionnelle type CND, contrôles radiographique);
· Selon le niveau de la maintenance préventive (si auto maintenance), le Donneur d’Ordres pourra garder la maîtrise des interventions de niveau 1 et 2;
· Le Donneur d’Ordres gardera l’entretien de certains équipements, les plus critiques par exemple;
· Si le Donneur d’Ordres possède un marché à obligation de résultat rémunéré forfaitairement, le prestataire réalisera la prestation méthodes afin de se garantir sa rentabilité sur la durée.
Une sous-traitance importante doit OBLIGATOIREMENT s’accompagner d’une tenue à jour stricte de:
· plan de maintenance
· DTE (Document Technique des Equipements)
·
Comptes rendus
d'intervention
Tous les historiques doivent être récupérables sur les outils appartenant au
Donneur d’Ordres (GMAO essentiellement). Le Donneur d’Ordres ne doit pas
se trouver démuni d’historiques au départ du Prestataire.
Sans réelle politique d'externalisation, il est un fait que le nombre de contrats augmente sans cesse et que leur suivi est d'autant plus difficile à mesure que l'effectif interne décroît.
La réduction du nombre de formes de sous-traitance peut être source de profit pour un service maintenance ou plus exactement pour le service achats. Ainsi on parle de maintenance globale: un prestataire ou une poignée de prestataires de maintenance vont se partager l'ensemble de l'activité de maintenance externalisée.
Les Donneurs d'Ordres qui ne maîtrisent pas la mise en route d'un contrat ne sont malheureusement pas rare. Par exemple, la mise en place des contrats de maintenance forfaitisés pose d’énormes problèmes aux Donneurs d'Ordres Français.
Bien entendu ceci n’est pas dû au hasard. Il est l’aboutissement malheureux d’un enchaînement de faits qui ont un point commun: le manque de maîtrise de l'élaboration du projet.
La mise en place d'un contrat de maintenance mérite une attention toute particulière. En effet la réussite du démarrage conditionne son avenir. Il faut préparer la venue du prestataire :
Nous avons rédigé une lettre en mars 2010, vous pouvez la retrouver
ici. Bonne lecture.
La notion d'obligation de résultat est souvent mal comprise.
Les prestatires de service eux même ne sont souvent pas au clair avec cette définition et donnent alors la définition d'obligation de résultats (avec un "s"):
comme s'ils étaient dans une mission de moyens.
H - Conclusion
L'obligation de résultat (sans "s") est une notion juridique fondamentale qu'il faut savoir s'approprier.
Elle est une pierre angulaire d'une relation saine entre un client et son prestataire de service.
Si un prestataire ne la respecte pas et entraîne son donneur d'ordre dans une fourniture de moyens, tout son intéret est perdu.