FIABILITE - COMPORTEMENT DU MATERIEL, DEFAILLANCE, PROBABILITES

 

 

A - Fiabiliser est la tache reine de la maintenance

La fiabilisation est la consécration d’un service maintenance. C’est LA mission d’aboutissement.

Si un service maintenance ne parvient pas à aborder cette mission, alors il n’est pas complet.

Or le responsable maintenance se trouve face à des pannes dont le redémarrage des équipements occupe une bonne partie de son management, de ses journées. Il est également accaparé par des obligations connexes à son management qui peuvent lui prendre tout le reste de son temps, même s’il dépasse largement les 8 heures de présence journalières.

Au-delà d'un certain temps passé à faire autre chose que de la fiabilisation, ou de l’encadrer, le responsable maintenance voit son service basculer dans un cercle vicieux : moins il fiabilise, plus les pannes se multiplient, plus cela lui prend du temps et moins il peut fiabiliser.

B - Détourné de la fiabilisation

Les occupations d'un responsable maintenance sont très variées. Comme le service maintenance est à la croisée de nombreux chemins de l’entreprise, qu'il possède de très nombreuses informations sur le fonctionnement de l'entreprise et sur la conduite des équipements, il est légitimement sollicité par quasiment tous les services. Cela multiplie d'autant la participation aux réunions de tous ces services.
Autant cela semble normal, autant la Direction n'en a souvent pas conscience : le temps consacré à renseigner les autres services est du temps que la maintenance n'a pas pour se structurer et évoluer.
C’est du temps improductif pour la maintenance. Je n’évoquerai pas ici les difficultés des autres services à s’approprier les connaissances fournies par le service maintenance, qui est un autre sujet à traiter (des services « ne font plus l’effort » de certaines maîtrises et appellent la maintenance, comme la production qui ne sait pas démarrer des machines, le packaging qui ne sait plus paramétrer les changements d’étiquettes, le service travaux qui ne sait pas consigner, le service métrologie qui ne sait plus où sont les équipements à étalonner, …). Si cette tendance à mobiliser trop facilement la maintenance n’est plus maîtrisée par la Direction, et que, dans le même temps, le service maintenance ne sait ou ne puisse « dire non » alors cela contribue à enfoncer la maintenance dans un rôle de pompier (voir définition) car submergé par ses obligations. Le responsable maintenance peut lui-même être embarqué (par le fonctionnement de l’entreprise réglé par la Direction) dans une escalade d’occupations connexes à son vrai métier et rater l’essentiel qui est la maîtrise des pannes.
Il peut embarquer son équipe en lui déléguant à son tour des tâches non essentielles pour la maintenance.



Voici des exemples de réunions nombreuses que doit honorer la maintenance :

• implication dans les projets de l'entreprise (culture d'entreprise, réorganisations, nouvelles procédures, audits, ...)
• réunions générales liées à l'organisation de l'entreprise ;
• réunions de reporting du travail de la maintenance (souvent journalières et hebdomadaires) ;
• entretiens annuels, réunions RH pour l'équipe ;
• participations aux projets réalisés par le service études / projets (cahier des charges, renseignement sur la conception, déploiement, coactivité)
• temps consacré à répondre aux sollicitations diverses pour pallier aux manques des autres services ;
• temps consacré aux « fausses pannes » : problèmes de réglage de machines qui incombent normalement à la production, erreur de conduites de machines, casse de machines, …
• rédaction de capa et de déviation (pour la pharma)
• tâches nobles :
• points internes au service avec les chefs d'équipe et les techniciens ;
• préparer puis ordonnancer les travaux d'arrêts ;
• manager les interventions de maintenance ;
• temps consacré à remplir la GMAO ;
• temps consacré à faire évoluer la GMAO ;
• faire évoluer le management (plan de maintenance, documentation, fiabilisation) ;
• échanges avec les prestataires de maintenance (visite, devis, contrats, plan de prévention, ...).

Remarque : nous n’évoquons pas ici les sollicitations directes souvent urgentes. Les personnels de maintenance sont soumis à des requêtes qui ne peuvent souvent pas attendre et ainsi nécessiter de stopper ses activités (totalisez le nombre d’appels téléphoniques journaliers de l’équipe maintenance, il est assurément le plus élevé de toute l’entreprise) pour les reprendre un peu plus tard, ce qui est source de perte de temps ("une tâche réalisée sans interruption prend moins de temps que lorsqu’elle est fractionnée").

C - La maintenance pompier

Un service maintenance qui subit les pannes sans avoir la capacité (ou la volonté) de les maîtriser, c'est-à-dire d'œuvrer à les limiter sur la base d'objectifs de pannes (souvent le TRS), est une maintenance réactive (en réaction plutôt qu'en anticipation), aussi appelée maintenance pompier.
Un plan de maintenance très limité, mal adapté et qui n'évolue pas correspond à un outil de service maintenance pompier. Ce profil de maintenance se caractérise également par un ordonnancement (planification de la maintenance) nul ou très faible : la maintenance corrective n'est quasiment pas planifiée et la maintenance préventive est mal maîtrisée. 

Une maintenance pompier peut être voulue. C'est à dire qu'elle peut être partagée et acceptée avec la production qui accepte cette situation. C'est fréquemment dans les cas où la maintenance est rattachée à la production. C’est la forme la plus basique, instinctive, de la relation production / maintenance et par conséquent la moins performante.

Si la maintenance pompier est subie, alors cela crée des tensions et l'ambiance de travail est mauvaise, il faut alors trouver des postures qui permettent de la supporter (rester insensibles aux remarques de la production, discuter les raisons d'un TRS bas, trouver des justifications, ...).

Remarque : savoir dire non à une maintenance pompier doit avoir l’appui de la Direction, souvent contre l’avis de la production. Cela s’appui idéalement sur un processus de maintenance. Ce sujet est un sujet à part entière traité par ailleurs.

D - Comment fiabiliser

Fiabiliser ses équipements c'est consacrer du temps à la maîtrise des pannes. Parfois, dans le sujet des pannes il faut inclure les interventions de réglage des machines (souvent le cas en pharmaceutique, en agro-alimentaire) qui ont subi tant de modifications et d'usures non maîtrisées qu'elles ne peuvent produire correctement si les réglages ne sont pas repris régulièrement (et souvent le service maintenance ne maîtrise pas correctement ces réglages qui ne sont pas des pannes).
Il est nécessaire d'avoir les idées claires sur ce qui doit être fiabilisé. Il faut donc définir des objectifs atteignables, souvent limités par les moyens disponibles : humains, financiers et compétences.  
D’un point de vue humain, une ou plusieurs personnes doivent être mobilisées à la seule tache de fiabilisation, donc avoir un regard sur le moyen et long terme (et surtout pas le court terme qui pourrait l’empêcher dans l’atteinte de ses objectifs). Ces personnes sont des fiabilistes.
Les fiabilistes doivent maîtriser efficacement les outils de fiabilisation.

E - Les outils pour fiabiliser

Quand on évoque les outils de fiabilisation, on ne parle pas du management du service maintenance qui contribue à optimiser ses missions, de prendre en charge la sureté de fonctionnement avec son sens large, donc en résumé tout ce qui environne la mission de fiabilisation :

gestion de stock ;

disponibilité des outils, d'un atelier ;

compétences techniques des techniciens et des prestataires ;

maîtrise de la planification des interventions ;

maintenance de 1er niveau mise en place (éventuellement TPM) ;

etc.

Remarque : cela revient à maîtriser tous les processus, hormis celui de la fiabilisation, ce sujet est un sujet à part entière.

La fiabilisation pure concerne les outils, méthodes et démarches que l'on utilise pour faire en sorte que les équipements tombent moins souvent en panne. Cela revient à dire que l'on améliore les MTTR (Moyenne des Temps Total de Réparation) des équipements. Où que les pannes n'aient pas d'incidence sur la production. Voici ces outils :

définition des équipements critiques : permet de définir les équipements à fiabiliser sur la base de multiples critères ;

paréto : permet de cibler les équipements à fiabiliser sur la base d'historique de maintenance dont surtout les temps d'arrêt ; 

réingénierie, reconception : permet de modifier les équipements pour supprimer leurs sources intrinsèques de panne et améliorer leur maintenabilité ;

plan de maintenance (conditionnelle, systématique) et les documents joints (modes opératoires, check-list, documentation, valeurs, ...) : permet de réaliser de la maintenance préventive en temps masqué pour éviter les pannes durant les périodes où l'on doit produire ;

analyses de Retour d'Expérience ;

analyses de risques type Ishikawa ou 5M ;

5 pourquoi ;

QQOQCCP ;

calculs économiques.

L'outil qui permet d'aborder quasiment tous ces sujets de façon la mieux structurée est:

l'AMDEC: c'est l'outil le plus structuré pour fiabiliser les équipements.

Remarque : l’AMDEC est réputée pour être très consommateur de temps et aux résultats incertains. En effet, si l'outil n'est pas maîtrisé et surtout animé par des personnes insuffisamment compétentes (il faut un mélange de compétences techniques, d’expérience de la maintenance sur le long terme et de management humain pour faire ressortir la moindre connaissance technique des techniciens présents). Il faut absolument un bon animateur dont les compétences doivent être techniques et managériales.