Réflexion sur le délaissement de la maintenance
Un blogueur expose son point de vue sur les dégâts qu’engendrent les défauts de maintenance. Il évoque l’accident SNCF de Brétigny.
Pour lire l’ensemble de l’article: www.ledesirdepenser.com/negliger-la-maintenance-industrielle-se-paie-toujours-au-prix-fort/
Le lien étant cassé, l’article a été reproduit ci-dessous.
Négliger la maintenance industrielle se paie toujours au prix fort
Négliger la maintenance industrielle se paie toujours au prix fort
L’analyse de l’accident survenu sur une ligne SNCF à de Brétigny sur Orge en juillet 2013 a mis en lumière la question de la maintenance de cette ligne. Beaucoup d’événements survenus dans d’autres secteurs industriels, ont pointé des problèmes d’entretien ou des défauts de qualité dans la maintenance d’installations industrielles.
Un navigateur au long cours bichonne son bateau, et vérifie régulièrement le bon fonctionnement des organes sensibles pour arriver au bout de la course, entier et sur un bateau en bon état. Ce qui est valable pour une femme ou un homme engagé dans une course en solitaire sur les océans, devrait l’être tout autant sinon plus pour des dirigeants responsables d’activités qui ont un impact sur d’autres êtres humains.
Ce n’est pas aussi évident que cela.
Une perte de repères, une perte des priorités
Je me souviens très bien de mon étonnement peu de temps après avoir pris mes fonctions de dirigeant dans l’Est de la France dans la distribution de gaz naturel et d’électricité, lorsque j’ai été interpellée par des chefs d’équipes techniques sur le fait que la maintenance des réseaux et des organes de sécurité n’était pas assurée faute de budget. Moi qui venais du nucléaire, où les arrêts périodiques de chaque réacteur pour entretien faisaient l’objet d’une préparation, d’un suivi et de contrôles rigoureux, je ne comprenais pas comment cela était possible.
Et effectivement, en avançant dans la connaissance de l’activité, j’ai réalisé que la productivité se faisait depuis de nombreuses années au détriment des fondamentaux du métier, que ce soit en électricité comme en gaz. En résumé, les budgets de maintenance étaient considérés comme servant de terme de bouclage des budgets.
Cette situation se traduisait par une perte de repères collective préoccupante, et donc par des décisions et des priorisations motivées uniquement par l’optimisation des budgets d’exploitation. Les impasses techniques et les écarts se paient à un moment ou un autre.
Un désengagement des équipes opérationnelles, et une perte de confiance dans la direction
Ces manquements ont des effets dévastateurs au sein des équipes opérationnelles. Si le management n’est pas rigoureux dans le contrôle et le respect des gammes de maintenance, pourquoi les opérateurs seraient–ils eux-mêmes exigeants et rigoureux dans l’exercice de leur métier ? Ainsi la prise de risque et la mise en danger deviennent des pratiques collectives. Il n’y a plus de confiance. Il n’y a plus de conscience du risque et du danger.
L’activité de maintenance est déconsidérée. Ce n’est plus une activité à valeur ajoutée, puisqu’on peut la négliger. Elle ne fait pas partie des tâches nobles, à la différence des activités de production, de conduite d’usines, de centrales de production d’électricité ou de réseaux, des conducteurs de TGV ou d’avion. De là à y mettre les personnes en difficulté, peu compétentes… le cercle non vertueux s’enclenche.
Il faudra beaucoup d’énergie managériale, de temps et de pugnacité pour changer ce système, à l’heure où la durée de vie des installations devient un vrai sujet dans une France en crise, et voire en récession. Plus que jamais, le métier d’un dirigeant est de faire en sorte que les installations dont il a la responsabilité pendant la durée de son mandat, soient à la fin de ce mandat, en état de garantir toujours les meilleures performances, y compris techniques.
Des interfaces sensibles entre les différents métiers dans une usine de production
L’interface entre exploitation et maintenance est toujours sensible et source de conflit. Chacun accuse l’autre d’être responsable du problème.
Pourtant « maintenance » et « exploitation » ont un objectif commun : faire en sorte que les organes sensibles de l’installation soient disponibles, fiables en cas de besoin.
Pour cela, le « travail ensemble » est nécessaire, pour échanger sur le fonctionnement de ces organes, prévoir des programmes de maintenance qui correspondent à la réglementation du secteur concernée, et qui prennent en compte les besoins des exploitants.
C’est le rôle des managers de mettre en place ce « travail ensemble » qui crée de la valeur. C’est la responsabilité du dirigeant de créer les conditions pour que les fondamentaux de l’activité soient toujours respectés et se traduisent dans des choix adaptés.
Redonner ses lettres de noblesse à la maintenance
Nous avons, dans le cadre du réseau de distribution de gaz naturel, procédé à une évolution importante du métier de l’exploitant du réseau, qui a donné l’impression aux équipes de maintenance que leur activité était secondaire. Il a fallu rattraper cette erreur, pour leur redonner toutes leurs lettres de noblesse.
Pour cela, nous avons créé des passerelles entre les métiers pour proposer un parcours professionnel complet. Nous avons mis en place des modes de travail qui privilégient l’échange et le travail ensemble. Enfin, dans l’organisation du temps de travail des exploitants, nous avons prévu qu’ils passent régulièrement une semaine sur les installations pour connaître les équipes de maintenance, les intervenants en cas d’incidents, pour partager les problèmes rencontrés. Et inversement que les équipes d’entretien et d’ingénierie aillent régulièrement dans les bureaux d’exploitation pour connaître les contraintes des exploitants.
Le juste équilibre entre les investissements et les dépenses d’exploitation
Pour trouver des marges de productivité, la tendance naturelle est de réduire les dépenses d’exploitation et donc les dépenses de maintenance. Le juste équilibre entre les dépenses de maintenance et les investissements, est un sujet récurrent pour un dirigeant.
Une chose est sûre et malheureusement vérifiée : toute impasse sur une gamme de maintenance se paie un jour ou l’autre. La distribution du gaz naturel en a fait l’expérience. La SNCF aussi, comme le montre le retour des analyses de l’accident de Brétigny sur-Orge.
Le calcul de court terme n’est pas adapté à des infrastructures industrielles dont les investissements sont rentabilisés sur plus de 40 ans. C’est un très mauvais calcul, et il est finalement très coûteux de ne pas assurer le contrôle et l’entretien selon les gammes prévues.
Laurence Hézard
