DEMARCHES, METHODES ET OUTILS

 

 

Il est parfois difficile de se mettre d'accord sur le partage des méthodes et outils. Voici une proposition de classement des méthodes, outils et démarches pouvant être utilisés en maintenance ou ayant un lien direct avec la maintenance.

 

Démarche de management	Méthodes	Outils
TPM (dont automaintenance)	PDCA (Roue de Deming)	5M ou arbre des causes d'Ishikawa ou arêtes de poison
5S	MBF	QQOQCP
Kaizen	Kanban	Poka Yoke (détrompeur)
	Ingénierie	Pareto ou analyse ABC
	Hoshin	5 pourquoi
	Benchmarking	AMDEC
		Brainstorming

 

Par exemple la méthode SMED n'est pas abordée ici. C'est notamment parce que son application est quasiment réservée à la gestion de la production.

 

A – Présentation

·         AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs effets et de leur criticité

·         MBF : Maintenance Basée sur la Fiabilité. Correspond à l’application en France de la RCM Reliability Centered Maintenance développée aux Etats-Unis.

·         Benchmarking : Moyen de comparaison quantitatif et/ou qualitatif de performances avec un référentiel (les définitions rencontrées sont très variables, elles se veulent très restrictives ou très ouvertes selon les ouvrages). Le but est clair: le benchmarking permet de mettre en perspective des axes d'améliorations.

·         PDCA (dite Roue de Deming) : C’est une démarche d’anticipation et un moyen de piloter efficacement des projets importants pour l’entreprise.

1.      Plan/Prévoir

2.      Do/Faire

3.      Check/Vérifier

4.      Act/Réagir

·         HOSHIN: système de management qui permet de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.

·         Brainstorming (remue-méninges) a pour but de produire un grand nombre d'idées sur un thème donné. Il favorise la créativité des participants et permet de faire surgir des idées nouvelles.

·         Diagramme de Pareto ou analyse ABC (exploitation des relevés de défaillance) permet d'orienter la politique de maintenance à mettre en œuvre. Le but est de faire apparaître les priorités, de faire le tour d'un problème ou d'une situation (résolution de problème en groupe de travail).

·         Diagramme d'Ishikawa (diagramme causes/effets) dont le but est de formuler collectivement les causes d'un problème, de déterminer avec précision les situations à problèmes, puis de lister toutes les causes pour ensuite les classer en famille afin de les positionner sur le diagramme. Arêtes de poisson ou méthodes des 5 M (Méthodes, Milieu, Matière, Maintenance, Moyens).

·         QQOQCP (Qui ?, Quoi ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?). C'est une technique de recherche des informations, pour faire le tour d'un problème ou d'une situation.

·         Kaizen : cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment.

·         MERIDE : évaluation des risques des défaillances des équipements en termes de quantité, délais et qualité des produits, ainsi que leurs conséquences sur la sécurité et l'environnement

·         TPM (Total Productive Maintenance) : système de recherche du rendement global maximum. Trois principes importants sont requis dans la TPM :

·         TRS

·         5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) se traduit du japonais en français par :

·         Ordonner (ou plus littéralement ôter l'inutile),

·         Ranger,

·         Dépoussiérer, Découvrir des anomalies,

·         Rendre évident,

·         Etre rigoureux.

·         Auto maintenance : maintenance élémentaire réalisée par les agents de production qui ont à disposition les procédures et les moyens techniques.

 

  

B – Cas particulier de la TPM

La TPM (Total Productive Maintenance) est un système global de maintenance industrielle fondé sur le respect des facultés humaines et la volonté participative de l’ensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations.

1 - Automaintenance :
Maintenance de premier niveau réalisée par les opérateurs.

Avantages

·         Gain en efficacité : plus rapide = système pompier

·         Maintenance mieux faite car interventions avant la vraie panne

Inconvénients

·         La fabrication ne voit pas les choses de la même façon

·         Risque de vouloir en faire trop

·         REX difficile (de petites pannes répétitives non remontées peuvent générer une grosse panne)

·         Mal accepté par la maintenance qui voit sa profession partir

Les UAP (Unité Autonomes de Production) ont été, pour la maintenance, une version renforcée de la " dilution " de la maintenance, abandonnée par le passé. Aujourd'hui l'automaintenance revient au devant de la scène mais de façon plus mesurée.

L'automaintenance se définie très bien

·         sous forme de logigramme afin de définir les rôles de chacun

L'automaintenance nécessite :

·         un investissement de la part du responsable de fabrication

2 - TRS :
Le TRS est un indicateur de mesure de l'efficience du management de la maintenance. Il correspond au produit de trois indicateurs :

 

·         Taux de disponibilité = D / C

·         Taux de performance = E / D

·         Taux de qualité = F / E 

 

 

A = Temps total
B = Temps d’ouverture					Fermeture
C = Temps de charge (temps requis)				Sous-charges, pauses
D = Temps brut de fonctionnement			Arrêts
E = Temps net de fonctionnement		Ralentissements
F = Temps utile de fonctionnement	Défauts

 

TRE = F / A
TRG = F / B
TRS = F / C

 

 

D’autres indicateurs peuvent être utilisés au sein de l’entreprise :

·         TRG = Taux de Rendement Global

·         TRE = Taux de Rendement Economique

 

 

3 - 5S:
Usine bien tenue (ordonnée, propre). Important pour :

·         la qualité du travail

·         l'image de marque Engagement de la Direction qui commence à donner l'exemple mais très difficile à mettre en place car remise en question de chacun. .

 

C – Cas particulier de l’AMDEC

 

L’AMDEC est une méthodologie d’analyse en profondeur des pannes et des équipements permettant de prendre des décisions telle que la mise à jour du plan de maintenance ou la modification de la conception de l’équipement.

 

 

La méthodologie à suivre est la suivante :

1.    Une fonction est décomposée éventuellement en systèmes

2.    On réalise :

·         Une analyse fonctionnelle pour chaque système

·         Une analyse de dysfonctionnement des systèmes

tout en faisant apparaitre les équipements concernés.

3.    On réalise alors une AMDEC pour chaque équipement concerné*

4.    On en déduit les effets et leur criticité

 

* Exemple de support AMDEC :

 

Défaillance		Effets							Criticité
Mode	Cause	Sur le système	Sur la fonction	Dommage induit	Nb de pannes :N	Fréquence  F	Gravité  G	Evidence  E	FxGxE	Obs.

 

 

 

D – Critiques des démarches et méthodes

1 - Remarques à propos des démarches et méthodes 

La clef de voûte de bon nombre de démarches et méthodes "imposées par les managers" est l'implication et la participation. Or la participation des acteurs n'est pas évidente à obtenir. Si la participation est formalisée (fiches documentées, plan de progrès), les promesses d'implication ne sont pas assurément respectées. La participation est assurément décrétée (engagement de la direction) mais il faut veiller à ce que cela ne demeure pas formel. Le formalisme peut engendrer un excès de contrôle, freinant la valorisation -pourtant décrété également- des acteurs. Une réorganisation formelle n'est pas assurément la façon la plus efficace d'évoluer. Dans le cadre de la TPM par exemple, rien n'empêche un opérateur de remonter des informations fausses pour donner l'apparence d'adhérer à la démarche. 

2 - Cas particulier de la TPM 

La TPM met en avant l'opérateur qui reprend une partie du travail de la maintenance. La maintenance se trouve ainsi partiellement dépouillée au profit de la production. Par contre dans le cadre de sa maintenance préventive, elle doit souvent négocier la disponibilité des installations. Sur ce point la maintenance se retrouve en position de force : la fabrication doit rendre les installations disponibles. La démarche TPM n'a à priori de sens que si la maintenance est rattachée à la production. Dans le cadre de la mise en place de la démarche, on voit que le rôle, la répartition du pouvoir à l’intérieur de l’entreprise se trouve profondément modifié.

3 - Problème

On remarque que les différents méthodes et outils se superposent et/ou se complètent. Cela complexifie la compréhension.

Sur la figure suivante on retrouve une imbrication des outils et des différentes méthodes de maintenance.

  

 4 - Conclusion 

En vertu du changement, on assiste souvent au déploiement de méthodes qui ne sont en fait que de fausses images cachant une réalité complexe. La méconnaissance de certains managers des pratiques concrètes de fonctionnement est souvent constatée.

 

D - Outils et techniques évoluées

 

Les outils informatiques prennent de plus en plus de place dans la gestion de la maintenance.

 

·         GMAO : gestion de la Maintenance assistée par ordinateur

·         Applicatifs pour réaliser de la maintenance conditionnelle

·         Systèmes experts

·         Etc…