Il est rare de lire des articles de fond sur la maintenance dans les revues non spécialisées.

C’est pourtant ce à quoi s’est attelée Sophie Maréchal dans l’usine nouvelle du 17 mars, avec son article intitulé «  Auditer son service maintenance ».

Je me permets de faire quelques commentaires à ce propos qui permettent de souligner la difficulté de parler de maintenance, aujourd’hui encore, en 2005.

Très rapidement, on s’écarte de la notion d’audit et pour cause:

En maintenance on parle d’avantage d’état des lieux que d’audit car il n’existe souvent pas de référentiel dans les entreprises.

Cet état des lieux passe notamment par des questionnements ou des interviews des interlocuteurs de maintenance. La rédaction du jeu de question est spécifique à l’objectif du projet. Si la grande majorité des projets porte sur l’augmentation de la disponibilité des installations les autres sujets demeurent nombreux (analyse des temps sans valeur ajoutée, optimisation de la gestion de stock, externalisation, fiabilisation, etc…). L’analyse des historiques (si toutefois ils existent !) est un passage obligé à tout projet et il est important de noter que leur pertinence, est souvent défaillante.

L’article se consacre d’avantage à la méthodologie d’évolution d’un service maintenance très général, en donnant des pistes de réflexion:

o   « Collecter des données qui permettront d’évaluer l’efficacité des interventions de poser les bases d’un plan de progrès »

o   « Recueillir les indicateurs de réactivité (…/…). A partir de cette base il sera possible de lancer des actions pour diminuer les arrêts… »

o   « Historisation des interventions »

o   « Des actions immédiates sur les dépenses peuvent, certes, produire des résultats visible rapidement… »

o   « Une politique de réduction des coûts ne pourra donc être menée qu’avec la mise en place de moyens pour en mesurer les conséquences sur la fiabilité des équipements ».

Quelques passages qui peuvent surprendre :

o   Au sujet de la GMAO : « On parvient même à sortir de ces systèmes des coûts de maintenance négatifs sur certaines machines » : une GMAO ne fonctionnant que sur des cumuls de temps (essentiellement d'intervention), je ne vois pas comment on peut déboucher sur des valeurs négatives.

o   « … la conception du matériel comme entrant à hauteur de 60 à 70% dans l’origine des pannes ». Il aurait été préférable de lire : « 60 à 70 % des coûts de maintenance », car 100% des pannes son liées à la conception du matériel.

o   Je ne me risquerai pas à dire que l’origine des pannes est due à « seulement 10 à 20%, à la réalisation de la maintenance » puisque l’article est consacré aux différences constatées entre les différents services de maintenance.

o   « Le responsable maintenance deviendra donc un manager des équipements » : le manager de maintenance doit manager des ressources dans le cadre de sa politique de maintenance (dont le but premier est d'assurer de la disponibilité), les hommes en font une partie, c’est à son service méthode de manager les équipements, et au intervenant de les maintenir en état.

o   « Fiabiliser un équipement ou améliorer le TRS sont des processus longs » : gagner 5 points sur un TRS qui n’était pas suivi n’est pas vraiment compliqué ni long, il suffit de s'intéresser à cet équipement. Cela dépend donc du contexte. Par exemple, la sidérurgie se fixe des ambitions très hautes dans ce domaine pour des périodes courtes. Il en est de même pour la fiabilisation. La définition de la mise en place d'une maintenance préventive sur un équipement se fait en quelques journées. Par contre, si l’objectif et large et ambitieux, il est vrai que la machine sera longue à faire évoluer en fiabilité.