Coûts de maintenance d’EDF

Les coûts de maintenance d’EDF

extrait de la thèse de 2009 « Modélisation et évaluation des stratégies de maintenance complexes sur des systèmes multi-composants » de Valérie Zille

En 2007, les activités de maintenance réalisées sur la parc nucléaire d’EDF représentaient un sixième du coût d’exploitation total:

 

La répartition des coûts d’exploitation des centrales nucléaire d’EDF en 2007
Ces coûts de maintenance représentent 1.3 milliards d’euros annuels et ils sont répartis sur les différents systèmes des installations. Plus précisément, 35% concernent les composants du
circuit primaire, 50% sont dépensés sur 50 systèmes à forts enjeux de sûreté, disponibilité et coûts, et les 15% restants sont dédiés aux autres systèmes.
– Fin de citation
Ces informations ne sont malheureusement pas suffisamment détaillées, ce qui est assez courant. Il semblerait que l’on n’évoque que les coûts directs de maintenance liés aux équipements. A la lecture, on ne peut savoir si les coûts de sous-traitance (dont les travaux d’arrêts) ou même de charges salariales sont inclus dans les frais financiers.

COMMENTAIRE article Usine Nouvelle 17 mars 05

Il est rare de lire des articles de fond sur la maintenance dans les revues non spécialisées.

C’est pourtant ce à quoi s’est attelée Sophie Maréchal dans l’usine nouvelle du 17 mars, avec son article intitulé «  Auditer son service maintenance ».

Je me permets de faire quelques commentaires à ce propos qui permettent de souligner la difficulté de parler de maintenance, aujourd’hui encore, en 2005.

 

Très rapidement, on s’écarte de la notion d’audit et pour cause:

En maintenance on parle d’avantage d’état des lieux que d’audit car il n’existe souvent pas de référentiel dans les entreprises.

Cet état des lieux passe notamment par des questionnements ou des interviews des interlocuteurs de maintenance. La rédaction du jeu de question est spécifique à l’objectif du projet. Si la grande majorité des projets porte sur l’augmentation de la disponibilité des installations les autres sujets demeurent nombreux (analyse des temps sans valeur ajoutée, optimisation de la gestion de stock, externalisation, fiabilisation, etc…). L’analyse des historiques (si toutefois ils existent !) est un passage obligé à tout projet et il est important de noter que leur pertinence, est souvent défaillante.

 

L’article se consacre d’avantage à la méthodologie d’évolution d’un service maintenance très général, en donnant des pistes de réflexion:

o   « Collecter des données qui permettront d’évaluer l’efficacité des interventions de poser les bases d’un plan de progrès »

o   « Recueillir les indicateurs de réactivité (…/…). A partir de cette base il sera possible de lancer des actions pour diminuer les arrêts… »

o   « Historisation des interventions »

o   « Des actions immédiates sur les dépenses peuvent, certes, produire des résultats visible rapidement… »

o   « Une politique de réduction des coûts ne pourra donc être menée qu’avec la mise en place de moyens pour en mesurer les conséquences sur la fiabilité des équipements ».

 

Quelques passages qui peuvent surprendre :

o   Au sujet de la GMAO : « On parvient même à sortir de ces systèmes des coûts de maintenance négatifs sur certaines machines » : une GMAO ne fonctionnant que sur des cumuls de temps (essentiellement d'intervention), je ne vois pas comment on peut déboucher sur des valeurs négatives.

o   « … la conception du matériel comme entrant à hauteur de 60 à 70% dans l’origine des pannes ». Il aurait été préférable de lire : « 60 à 70 % des coûts de maintenance », car 100% des pannes son liées à la conception du matériel.

o   Je ne me risquerai pas à dire que l’origine des pannes est due à « seulement 10 à 20%, à la réalisation de la maintenance » puisque l’article est consacré aux différences constatées entre les différents services de maintenance.

o   « Le responsable maintenance deviendra donc un manager des équipements » : le manager de maintenance doit manager des ressources dans le cadre de sa politique de maintenance (dont le but premier est d'assurer de la disponibilité), les hommes en font une partie, c’est à son service méthode de manager les équipements, et au intervenant de les maintenir en état.

o   « Fiabiliser un équipement ou améliorer le TRS sont des processus longs » : gagner 5 points sur un TRS qui n’était pas suivi n’est pas vraiment compliqué ni long, il suffit de s'intéresser à cet équipement. Cela dépend donc du contexte. Par exemple, la sidérurgie se fixe des ambitions très hautes dans ce domaine pour des périodes courtes. Il en est de même pour la fiabilisation. La définition de la mise en place d'une maintenance préventive sur un équipement se fait en quelques journées. Par contre, si l’objectif et large et ambitieux, il est vrai que la machine sera longue à faire évoluer en fiabilité.

 

 

ACTION d’échange de connaissances en maintenance

La maintenance en France n’est généralement pas à un niveau suffisant

La France et les entreprises manquent de compétitivité.

Les secteurs publics et privés sont concernés par le manque d'efficience  de leurs services maintenance.

->  Que fait-on aujourd’hui ? Avec quels acteurs ?

 

-> Un projet

 

Elever le niveau de la maintenance en France par des échanges de compétences inter-entreprises pour réaliser des gains substantiels:

  • 8% de productivité des entreprises ;
  • 3 milliards sur les dépenses publiques.

 

La maintenance et son environnement

Un petit rappel sur le contexte de fonctionnement des services maintenance
Environnement des service maintenance

Fig.1  - L'environnement des services maintenance

* Le secteur public est inclus (administration ; « entreprises » pour l’enseignement, la santé, etc.

   

Constat global français

La maintenance représente au minimum 4% de toute activité, publique ou privée (coûts directs et indirects). Cela peut atteindre 18%. La maîtrise du management de celle-ci est souvent hasardeuse, que ce soit des points de vue financier ou technique.

La sous-traitance de la maintenance s'est installée en dogme à partir des années 1990. De grands groupes se sont engouffrés dans la brèche (croissance externe, globalisation) et accaparés la prestation de service en maintenance en se partageant aujourd'hui environ 70% du marché de la maintenance en France (maintenance de tout type de bien sauf l'informatique) avec une marge comprise entre 15 et 45% constatée (ils ne reconnaissent souvent que moins de 10%).

La maintenance en France est d’environ 171 + 115 = 286 Md euros (8% du PIB + 10% des dépenses publiques). Ne serait-ce que de faire 1% de gain de maintenance permettrait d’augmenter la compétitivité française de presque 3 milliards d’euros.

Il faut ajouter à ces montants de dépenses, les coûts directs et indirects des accidents générés par les maintenances défaillantes, parce que mal managées: coûts des assurances, de sécurité sociale, de la course en avant de la réglementation que le législateur génère pour tenter de contrecarrer ces mêmes accidents, etc.  

Constat entreprises

Efficience de la maintenance

De nombreuses entreprises sur notre territoire ont un(e) maintenance / SAV dont l'efficience est en dessous d'un seuil acceptable. Cela se traduit essentiellement par un coût de maintenance directe et indirecte de plus de 8% de la valeur ajoutée de leur site.

Sous-traitance

Au moins 70% de la maintenance est sous-traitée (90% dans une bonne partie de la grosse industrie). Or un prestataire de maintenance a intérêt à ce que les biens de ses clients tombent en panne (seuls les contrats de prestation de service les plus évolués tentent de gommer en partie ce désagrément avec des clauses malheureusement compliquées à appliquer).

Un irrésistible engouement pour la sous-traitance a tout écrasé vers les années 1990. Des dogmes ont été inventés pour influencer les donneurs d'ordres :

  • « En sous-traitant vous allez gagner 15% sur vos coûts de maintenance »,
  • « Recentrez-vous sur votre cœur de métier »,
  • la sous-traitance "multi-métier" ou "globale" permet de baisser les coûts d’achat.

Les abus ont été tels qu’il a fallu définir la loi bachelot (30 juillet 2003): externaliser la maintenance ne signifie pas se débarrasser de ses responsabilités sociales et réglementaires;

Les grands groupes de la maintenance, du BTP, de l’environnement et de l’énergie ont fait de la croissance externe, racheté bon nombre des sociétés de maintenance ayant une taille supérieure à 250 salariés et détiennent aujourd'hui à 6 ou 7 entités, environ 70% du marché de la maintenance en France.

Il y a quelques années, les chambres de commerce de Normandie m'ont mandatées pour faire une étude sur l'efficience de la sous-traitance : la question se pose depuis bien longtemps.

 

Constat INGEXPERT

Mon métier de consultant spécialisé en maintenance me permet de rencontrer de nombreux profils d'entreprises, publiques ou privées.

  • 90% des prestations de conseil concernent des entreprises qui ont une maintenance dans une mauvaise situation et tentent de colmater les brèches. Elles font appel au conseil pour tenter de sortir d'une mauvaise situation (responsable maintenance totalement isolé, disponibilité des biens jugés trop faible, relation avec les prestataires de maintenance difficile, coûts de maintenance trop élevés, etc.). Bon nombre de responsables maintenance me disent prendre des médicaments parce qu'ils ont perdu le sommeil du fait d'un travail trop stressant.
  • 10% des entreprises s'intéressent à améliorer vraiment leur situation. Mais bien souvent les fondamentaux de la maintenance sont oubliés (éviter la perturbation du planning d'interventions, différencier disponibilité/fiabilité, respecter un management défini, etc.)

Je suis expert dans le domaine de la maintenance et je constate que la sous-traitance a des effets néfastes sur les résultats des entreprises. Le coût de la maintenance des entreprises qui sous-traitent en France est d’environ 8% à 12% de leur chiffre d’affaires. Environ 3% de ces 8% sont indûment payés à des sous-traitants « qui ne jouent pas le jeu » du partenariat. Mais comme les entreprises en France ne sont pas aptes à connaître le vrai coût de leur maintenance, ni leur cible (malgré les ERP tels que SAP), les choses restent en l’état. Les décideurs n’osent pas faire le premier pas pour plusieurs raisons :

  • le niveau en maintenance de leur équipe est trop faible ;
  • Peu de confiance dans leurs équipes;
  • Peur de réembaucher ou de ré-internaliser la maintenance.
 

Conclusion - Améliorer la compétitivité des entreprises

Les entreprises doivent augmenter leurs compétences en termes de maintenance afin d'augmenter leur compétitivité. Il est lucide de dire que l’existence des principaux acteurs gravitant autour de la maintenance actuellement n'est pas suffisante:

  • conseil;
  • ouvrages et normes;
  • échanges de connaissances;
  • ingénierie;
  • formations initiales;
  • compétence des responsables;
  • etc.
Il est nécessaire de mener à bien une démarche différente de ce qui existe. Je vous présente à la suite le principe d'un échange de savoir-faire.

Projet d'échanges et de partage de connaissances

 

Echanges inter-entreprises

Echange inter-entreprises

Fig. 2 : Echanges entre Responsables de maintenance

 

Les Responsables de maintenance visitent régulièrement leurs homologues d'autres entreprises pour approfondir leurs compétences en maintenance.

Echange de savoir faire en maintenance

Les Responsables de la maintenance échangent avec des homologues d'autres entreprises. Il se rencontre "sur le terrain". Il s'agit de visite du savoir des entreprises en termes de management de la maintenance. Ils se rencontrent régulièrement quelques heures durant une période longue.

Ces rencontrent ne sont pas comparables à celles ponctuelles de plusieurs responsables en même temps, souvent organisées autour d'un sujet précis et formaté.

Principe:

Les responsables de maintenance d'entreprises non concurrentes ou de secteurs différents échangent sur le terrain leurs connaissances en termes de maintenance. On peut éventuellement parler de réaliser des auto-diagnostics entre entreprises.

Présentation:

Pour assurer l'interactivité du projet, les responsables de maintenance échangent leur savoir-faire sur le terrain. Chacun présente sa façon de manager sa maintenance directement dans son service. Ainsi les documents sont directement accessibles, les équipements sont visibles, les outils informatiques à disposition, le personnel peut être interrogé, etc.

Ils s'invitent une demi-journée par mois durant 1 an.

Pour les aider éventuellement, les accompagner dans la réussite du projet, ils suivent un parcours d'exploration de sujets qui leur sont préconisés par Ingexpert (procédures, gestion de stock, GMAO, plan de maintenance, modes opératoires, fiabilisation, etc.). Un questionnaire peut-être délivré, voire même un accompagnement.

 

Guillaume Laloux, Expert maintenance, gérant d'Ingexpert

Quelques détails:

Les échanges demeurent strictement confidentiels

Les Responsables maintenance d'entreprises d'un même secteur d'activité ne peuvent pas être mise en relation afin d'écarter tout risque de distorsion de la concurrence, à moins qu'elles décident par elles même le contraire.

Travers habituel de certains sous-traitants en (ingénierie de) maintenance

Voici une situation malheureusement vraie et courante.

Nous la portons à votre connaissance car elle symbolise une situation habituelle:

  1. un donneur d’ordre propose à un sous-taitant en ingénierie une mission de maintenance ;
  2. mais ce sous-traitant en ingénierie n’a pas la personne qui puisse réaliser la mission dans son équipe ;
  3. le sous-traitant diffuse des annonces pour trouver le technicien/Ingénieur recherché.

Cela peut sembler normal, mais à y regarder de plus près, la situation n’est pas confortable :

  • la personne qui va être recrutée n’aura pas été évaluée sur le terrain par le sous-traitant en ingénierie.

Le plus dérangeant réside dans le contenu de l’annonce. En effet, le sous-traitant en ingénierie recherche soit-disant un Ingénieur de maintenance industrielle (on dit normalement « Ingénieur en maintenance industrielle) qui va devoir « optimiser les programmes de maintenance ». Pour ce faire, il recherche une personne ayant 2 ans d’expérience minimum mais dans des domaines où la maintenance n’est pas citée alors que le travail à réaliser demande de très solides compétences en maintenance. Cela n’est pas sérieux et il est bien dommage que bon nombre de donneurs d’ordres rentrent dans ce jeu perdant. Leur organisation va en pâtir, la disponibilité de leur bien va baisser et donc leur coût de production va augmenter.

 

Annonce ——————————————–

  • Numéro de l’offre: 3646300
  • Offre actualisée le:14/11/2016

Ingénieur / Ingénieure de maintenance industrielle

Autres offres pour le métier : Ingénieur / Ingénieure de maintenance industrielle

Description de l’offre

Présentation de l’entreprise

Grâce à ses nombreux partenariats, AES Ingénierie a développé un savoir reconnu dans plusieurs domaines, lui permettant d’intervenir en support sur les projets des grands groupes industriels. Nous vous accompagnons sur un éventail de secteurs d’activités très large, comme l’aéronautique, le spatial, la chimie et la pétrochimie, le nucléaire, l’énergie, le pétrole, le gaz et d’autres industries (ciment, verre…).Nous recherchons de nouveaux talents dans ce contexte de forte croissance, offrant de réelles perspectives de carrières.

Présentation du poste

Missions :Réalisation d’études d’optimisation des programmes de maintenance.Maintenance programmée (optimisation de maintenance, manuels de maintenance, etc.) :hélicoptères (gammes civiles et/ou militaires)bureau d’étude

ProfilFormation/ExpérienceDe formation Bac+5 avec au minimum 2 années d’expérience

CompétencesIngénieur mécanique avec connaissances en aéronautique, compétences en rédaction (notes techniques, etc.)

OutilsMaîtrise du Pack Office (EXCEL impératif)

LanguesAnglais technique

Date & Durée de la missionDémarrage début 2017, mission de 3 mois renouvelable

Commentaires : 1 poste à pourvoir en CDIC

Détail de l’offre

Lieu de travail: 13 – Bouches du Rhône
Type de contrat: Contrat à durée indéterminée
Nature d’offre: Contrat travail
Expérience:Débutant accepté
Formation:
Langue(s)
Permis
Connaissances bureautiques
Qualification: Cadre
Salaire indicatif
Complément(s) de salaire
Durée hebdomadaire de travail
Déplacements
Taille de l’établissement
Secteur d’activité: Ingénierie, études techniques
Candidature(s) en cours

Compétitivité de la France: et si la maintenance s’y mettait

La maintenance représente au minimum 4% de toute activité, publique ou privée (coûts directs et indirects). Cela peut atteindre 18%. La maîtrise du management de celle-ci est souvent hasardeuse, que ce soit des points de vue financier ou technique.

La sous-traitance de la maintenance s’est installée en dogme à partir des années 1990. De grands groupes se sont engouffrés dans la brèche et accaparés la prestation de service en maintenance en se partageant aujourd’hui environ 70% du marché de la maintenance en France (maintenance de tout type de bien sauf l’informatique) avec une marge comprise entre 15 et 45% constatée (ils ne reconnaissent souvent que moins de 10%).

La maintenance en France est d’environ 171 + 115 = 286 Md euros (8% du PIB + 10% des dépenses publiques). Ne serait-ce que de faire 1% de gain de maintenance permettrait d’augmenter la compétitivité française de presque 3 milliards d’euros.

Il faudrait évoquer les accidents générés par les maintenances défaillantes et la course en avant de la réglementation que cela génère.

Je fais partie des rares personnes en France à m’intéresser profondément au sujet depuis des années. Je fais partie des derniers consultants à encore œuvrer spécifiquement dans le domaine de la maintenance. Les grands cabinets de conseils n’ont pas de spécialiste en maintenance, mais plutôt des multi-cartes. Le métier de maintenancier n’est pas nomenclaturé.

La maintenance est certainement le plus gros poste de dépense en France. La France a-t-elle une maintenance compétitive ? Je ne le constate pas très souvent. Très peu de responsables maintenance ou Directeur Technique maîtrisent le métier (étant inclus les entreprises faisant office de prestataires de service, bien souvent de très grosse taille).

 

LALOUX Guillaume, www.ingexpert.com

3% de perte de compétitivité du fait de la maintenance

3% de perte de compétitivité du fait de la maintenance
En France nous avons un gros problème de maintenance/SAV de quasiment toutes les activités, publiques ou privées.
Un irrésistible engouement pour la sous-traitance a tout écrasé vers les années 1990. Les dogmes (sans fondement) accompagnant ont été les suivants :

  • « En sous-traitant vous allez gagner 15% sur vos coûts de maintenance »
  • « Recentrez-vous sur votre cœur de métier »
  • Sous-traitance multimétier pour limiter les coûts d’achat

Les abus ont été tels qu’il a fallu définir la loi bachelot (30 juillet 2003).

Les grands groupes de la maintenance, du BTP, de l’environnement et de l’énergie ont fait de la croissance externe, racheté bon nombre des sociétés de maintenance ayant une taille supérieure à 250 salariés et détiennent aujourd’hui à 6 ou 7, environ 70% du marché de la maintenance en France.
Je suis expert dans le domaine de la maintenance et je constate que la sous-traitance a des effets néfastes sur les résultats des entreprises. Le coût de la maintenance des entreprises qui sous-traitent en France est d’environ 8% de leur chiffre d’affaires. Environ 3% de ces 8% sont indûment payés à des sous-traitants « qui ne jouent pas le jeu » du partenariat. Mais comme les entreprises en France ne sont plus aptes à connaître le vrai coût de leur maintenance, les choses restent en l’état. Aucun décideur n’ose faire le premier pas pour plusieurs raisons :

  • Niveau de leur équipe trop faible en maintenance
  • Peu de confiance dans leurs équipes
  • Peur de réembaucher

On connaît les dérapages en termes de sécurité qui ont accompagné la sous-traitance extrême de la maintenance dans certaines entreprises.
L’activité en France est pénalisée à hauteur de 3% du fait d’une maintenance non optimisée. La France perd 3% de compétitivité du fait d’une maintenance non maîtrisée: quasiment chaque produit fabriqué en France a un coût de 3% de trop du fait de la maintenance.

La pérennisation des améliorations du management de la maintenance ?

Un management qui pérennise ses améliorations : Pourquoi ne serait-ce pas applicable à la maintenance ?
Un responsable maintenance de raffinerie en pré-retraite a écrit à Ingexpert pour indiquer que s’il avait eu connaissance plus tôt de l’existence de notre livre édité aux éditions AFNOR : « Management de la maintenance selon l’ISO 9001 », il l’aurait mis en application.

En résumé, il faut organiser son management avec quelques règles et surtout en assurer une amélioration permanente, et c’est aussi applicable au service maintenance.

 

Le management de la maintenance est complexe
C’est plus vrai que pour les autres services, du fait de la survenance permanente de sujets changeants à un rythme élevé et dont la solution dépend en partie des autres services :
• La direction ne fixe (quasiment) jamais les règles du jeu : pas de politique ni d’objectifs précis
• Les pannes sont d’origine, intensité et type toujours différents
• La sous-traitance est souvent très forte à un point tel que la compétence technique n’est parfois plus du côté du service maintenance. De plus, bien qu’il soit présent pour vous accompagner, le sous-traitant a un intérêt principal majeur opposé
• La gestion des pièces de rechange est extrêmement complexe : l’application des modèles mathématiques est hasardeuse du fait des faibles taux de rotation

 

Trop souvent les pannes imposent le rythme du management de la maintenance
Faute de maîtriser les pannes de leurs équipements, ce sont elles qui maîtrisent bon nombre de services maintenance (d’où l’expression « maintenance pompier »). Les entreprises sous-traitantes attendent les pannes pour intervenir et cela coûte cher.
Un management avec une vue à long terme
L’inertie des initiatives prises en maintenance est grande, c’est par exemple le cas de la fiabilisation des installations. Aussi, si la Direction n’a pas confiance dans un management qui va évoluer progressivement, les responsables de maintenance sont tentés de faire des « coups » (politique à court terme).
C’est pour éviter cette situation « anarchique » que les référentiels Qualité sont utilisés.
Pourquoi une certification Qualité d’entreprise ne suffit-elle pas ?
La maintenance est si complexe à appréhender que les auditeurs Qualité certificateurs éprouvent de grandes difficultés à comprendre ce qui est réellement appliqué (se limitent parfois à l’existence d’un processus et de la définition d’une politique) et valident souvent la conformité du management de la maintenance à tort.